NCF Notiziario Chimico Farmaceutico – n. 6 luglio 2020 – di
Alberto Augeri
Lo tsunami Covid-19 ha ulteriormente messo in mostra quanto la digitalizzazione abbia un ruolo centrale nel rendere possibile in totale compliance il lavoro da remoto, quando le condizioni lo richiedano
Toni Valente è il direttore dello stabilimento di Capua di
Pierrel, un’azienda italiana leader nella produzione di specialità farmaceutiche e nello sviluppo, registrazione e
licensing di nuovi farmaci e dispositivi medici, con più del 75% della produzione destinato all’estero. Valente ci risponde con l’abituale cortesia, in videoconferenza dal suo ufficio, per parlarci di un orizzonte strategico e fattibile che Pierrel sta disegnando in uno scenario di crescita.
Uno scenario di mutamento che, già denso, è stato reso incandescente dalle urgenze inattese procurate dall’attualità dettata dall’emergenza Covid-19.
Lei si è sempre occupato in prima persona di condurre il piano di digitalizzazione del suo sito produttivo, vera azienda nell’azienda: può spiegarci i motivi?
Perché un serio piano digitale è pervasivo di tutte le attività e di tutti gli aspetti del sito. Non esiste un sistema fine a sé stesso, né un processo slegato dal contesto organizzativo, né un’organizzazione che prescinda dalle informazioni. Con una forte valenza di evoluzione e innovazione, è ciò che l’azienda ha deciso anni fa di perseguire con ferma determinazione.
Quali esigenze vi hanno spinto a considerare e poi varare un piano di digitalizzazione?
È stata appunto una scelta strategica, del tutto connaturata al piano di sviluppo della nostra azienda. Con una posizione di preminenza settoriale nel campo degli anestetici dentali negli Stati Uniti, nel 2018 Pierrel ha deciso un ulteriore rilancio, anche in Europa e a livello globale, attuando interventi sulla gestione operativa e sulla stessa capacità produttiva dello stabilimento di Capua.
Sul piano della gestione operativa, due i riferimenti:
compliance e
approccio lean, a fare anche da guida per l’aumento della capacità. Inevitabile la traduzione, all’atto pratico, in digitalizzazione dell’azienda, in tutte le sue applicazioni.
Abbiamo coniato l’acronimo AID che per noi significa automazione (del campo operativo), integrazione (delle relazioni interfunzionali e interaziendali), digitalizzazione (dei dati e metadati per una loro più facile rielaborazione).
Mi spiego con un esempio: se la reportistica giornaliera di produzione, di schedulazione e di controllo di gestione nasce da elaborazioni individuali di dati originali ma rielaborati su file Excel autonomi, allora l’automazione, oltre ad aiutare gli operatori di campo, può generare dei dati univoci, contemporanei e certi per i tre i punti di vista, dando un’informazione uniforme al management in modo integrato e con flussi definiti, digitalizzati per permettere dei report tempestivi, intelligenti e mirati sui quali ragionare.
Qual è l’obiettivo?
Più in generale, il piano di AID è un preciso impegno per il nostro miglioramento continuo: partire da una posizione di best in class certamente ci aiuta, ma consolidare ed evolverci restano le nostre priorità.
Ciò è tanto più vero se consideriamo anche l’altro nostro obiettivo: il sostanziale raddoppio della capacità produttiva entro il 2021, che comporta un ampliamento sensibile delle aree operative dello stabilimento.
In altre parole, il nostro piano di sviluppo agisce contemporaneamente su due fronti molto impegnativi: quello più classicamente ingegneristico e impiantistico e quello della trasformazione digitale delle attività e dell’organizzazione.
Si può immaginare il livello ambizioso degli investimenti, da una parte, e di impegno per tutto il personale, dall’altra.
Siamo anche consapevoli che abbiamo bisogno di preziose competenze esterne, come le vostre, che ci diano supporto nel nostro processo di trasformazione: perciò, a sostenere la nostra ambizione, abbiamo operato un’accurata scelta dei nostri partner a nostro supporto nelle best practice gestionali, progettuali e tecnologiche.
Che vantaggi vi attendete dalla digitalizzazione?
I vantaggi devono essere tangibili nella quotidianità operativa con meno rework e disconnessioni.
Ci aspettiamo che ogni funzione, a ogni livello, sviluppi una maggiore rapidità di azione in tutti i processi decisionali, reagendo più velocemente e anzi anticipando la tendenza degli avvenimenti, dal singolo evento di processo all’andamento tendenziale delle attività operative, alla strategia globale sul mercato internazionale.
A maggior ragione in una organizzazione come la nostra, che mi piace rappresentare anziché con responsabilità racchiuse in caselle dell’organigramma, come dei piccoli cloud che interagiscono: è un valore della nostra azienda.
Questo modello viene rafforzato e sostenuto dal mettere a fattor comune le informazioni: certe, uniformi, accurate e ben organizzate per ogni fruitore, a tutti i livelli. Il primo effetto evidente del piano è una collaborazione e un’interazione ancora maggiore tra le funzioni aziendali. Effetti contemporanei, e fondamentali, sono una riduzione dei rework (a tutti i livelli), un aumento dell’efficienza, una riduzione degli sprechi e degli spostamenti (smart working, anche in prospettiva, è uno di questi).
Ecco dunque che un processo di digitalizzazione, così concepito, ci permetterà una nuova struttura del miglioramento continuo, in uno scenario, lo ripeto, di una produzione almeno raddoppiata.
E in tutto questo è entrata a gamba tesa l’emergenza sanitaria…
L’emergenza pandemica, a mio parere, è stata un booster: amplificatore e catalizzatore per un processo in atto che molte aziende, organizzazioni e la stessa civile stavano programmando in maniera però molto più graduale.
Ci siamo ritrovati da un giorno all’altro a ribaltare atteggiamenti, comportamenti e organizzazioni consolidate, nel bene e nel male, da anni. È stato necessario adattarsi immediatamente per conservare nel nostro caso la
business continuity, doverosa, per molti motivi, specialmente all’interno dell’industria farmaceutica sia nel sistema aziendale, che con le agenzie regolatorie e i clienti. Infatti, abbiamo adottato procedure più snelle, che hanno richiesto un diverso approccio mentale e operativo, con una diversa modalità di rapportarsi all’esercizio delle proprie responsabilità.
Per quanto ci riguarda, ad esempio, senza citare i molti provvedimenti attuati nello stabilimento per aumentare il distanziamento e la sicurezza, adesso, nonostante lo stabilimento operi h24 7/7, più del 30% del personale delle strutture di supporto lavora in smart working.
In questo scenario il ruolo del direttore di stabilimento consiste nel garantire il flusso delle informazioni fra i presenti in campo e le funzioni o parte di esse remotizzate, assicurando la disponibilità dell’informazione certa, affidabile e continua.
Ovviamente le soluzioni informative in parte già inserite nel nostro piano di AID sono state di enorme e indispensabile supporto ma, proprio per questo, alla luce di quanto avvenuto andranno ampliate e consolidate. In fondo possiamo applicare alle nostre aziende il tormentone che ci poniamo come società civile: dopo questa pandemia torneremo ad essere tutti come prima o saremo diversi?
Personalmente ritengo che bisogna valutare questo momento lavorativo spogliandolo dell’esigenza emergenziale e replicandone gli aspetti positivi all’interno di un meccanismo procedurale e organizzativo, così da rendere sistematico e fluido quanto realizzato nella situazione di necessità che ci siamo trovati ad affrontare.
Per quanto riguarda la nostra azienda, possiamo dire che questo booster ha, da una parte confermato l’impianto del nostro approccio all’AID e, dall’altra, ha offerto esperienza procedurale, organizzativa e informativa che porteremo a frutto immediatamente nella realizzazione in atto del piano.
Torniamo al vostro piano di digitalizzazione: come si declina?
Abbiamo concepito il piano in cinque anni, con uno studio preliminare delle esigenze che ha coinvolto un team specifico per tre mesi, in modo da considerare tutti i processi operativi dello stabilimento su cui intervenire nell’integrazione e nella digitalizzazione.
Di certo il piano deve perseguire compliance e approccio lean, con un’attenzione all’esecuzione e alla transizione controllata della trasformazione operativa che deve essere sì incisiva e rapida, ma necessariamente graduale e sostenibile. In sostanza andiamo a operare nel settore intermedio tra la
gestione operativa Erp e l’
automazione di impianti e strumenti, entrambe ben coperte da soluzioni allo stato dell’arte, realizzando con la digitalizzazione una piena integrazione delle informazioni e delle interazioni tra funzioni aziendali a tutti i livelli.
Si tratta di sostituzioni di soluzioni esistenti e realizzazioni di soluzioni e interazioni nuove per i laboratori integrati; per la logistica interna per aumentare robustezza ed efficienza della movimentazione di stabilimento; per la connessione e integrazione di tutta l’automazione di campo con valenze plurime in termini di esecuzione, controllo, analisi a più livelli; per la gestione documentale digitalizzata e condivisa; per il batch record elettronico sia in redazione che in revisione, per i processi condivisi di
quality assurance, per la manutenzione digitalizzata e predittiva.
Insomma, stiamo rendendo realtà un’ipotesi da cui eravamo partiti anni fa. Per la nostra azienda, che è una media azienda italiana molto internazionalizzata, tutto ciò rappresenta una sfida innovativa, invasiva, costosa, coinvolgente e alla fine redditizia. Siamo impazienti di verificare i primi consuntivi, non solo in termini finanziari, ma soprattutto di vantaggi indotti che sono l’interazione e l’integrazione efficiente ed efficace interna ed esterna. I primi segnali dicono che abbiamo imboccato il giusto sentiero e guardiamo a elementi più concreti per confermare le nostre intuizioni.
